質量戰略規劃
質量戰略規劃1
質量戰略管理的定義
質量的戰略是部門或企業質量的帶全局性、長期性、根本性的謀期，是以質量的戰略目標為核心，在對部門或企業自身質量競爭條件，如所處的世界市場競爭環境及今后的發展趨勢的正確預測的基礎上制定的。其內容包括；戰略指導思想、戰略目標、戰略步驟、戰略重點、戰略布局、戰略對策與措施等戰略決策。質量戰略規劃是以質量戰略為前提制定的。它側重于定量分析，是質量戰略的延伸和具體化。質量戰略管理是個過程。它包括:戰略準備、戰略制定、戰略規劃、戰略實施四個階段。其中主要是依據戰略規劃制定戰略計劃和具體的項目計劃組織實施。
質量戰略管理實施的要點
如前所述，質量戰略管理的實施，主要是對制定的質量戰略規劃的實施進行管理。質量戰略實施前的質量戰略規劃的質量，只是編制的質量戰略規劃的文本水平的高低，但我們追求的是編制的質量戰略規劃具體實施的效果。由于質量戰略管理系統規模龐大，結構復雜，存在著很大不確定性以及因信息短缺而造成被調整的結掏變化有很大的時滯等難以克服的困難，因此，在戰略實施時要不斷地收集戰略實施的環境變化和實施效果的反饋信息,通過對戰略實施結果分析評審和預測誤差,不斷地對戰略進行修正，使戰略的實施始終與環境處于較好的適應狀態。戰略管理強調環境的不確定性和戰略的可修正性，通過調整、修正戰略來適應變化了的環境。戰略調整的內容包括戰略步驟、戰略進程、戰略對策與措施甚至戰略總體目標的調整。
戰略的實施要制定戰略實施的保證體系。其中最主要的是建立戰咯實施的組織保證及建立與戰略實施相適應的信息機構。廣泛收集與戰略實施相關的信息，進行信息分析、處理，做到信息量大、傳遞快、反映靈,為調整戰略提供可靠的依據。由于規劃使用了決策理論、方法和計算機等。“軟科學”和“軟技術”，為了能夠更好地掌握所制定的規劃，并根據收集的信息對規劃的實施進行調控．必須加強這方面的人才培養，使規劃的落實具有可行的智力保證。
總之，質量戰略管理理論和方法的研究及其具體的組織和實施,會從總體上改變質量戰略管理的結構和功能,使國家的質量管理實現質量的宏觀管理與微觀管理相結合。質量的戰略管理與戰術管理相結合，使質量管理的“軟件”、“硬件”與“活件”(人的因素)相結合,以適應世界市場的質量的社會化、規范化、國際化的發展趨勢,增強我國產品質量的競爭力，更好地迎接90年代世界市場的挑戰。
質量戰略管理體系
質量戰略管理體系是由若干個子系統組成的多目標、多因素、多層次的龐雜多變的動態大系統，依據質量戰略管理層次的不同可分為：國家級質量戰略管理系統、部委級(行業級)質量戰略管理系統、地區級戰略管理系統(包括省、市、縣)。國家級質量戰略管理是在國民經濟社會管理系統的控制下，對國家質量的全局進行長期的、綱領性的管理。它的制定首先要向國家經濟系統的戰略目標綜臺，即將國家社會經濟系統的戰略目標在國家質量戰略層次上的'分解作為國家質量戰略的總體目標。為了實現質量戰略管理戰略目標，還必須與國家其它社會經濟子系統協調，諸如，金融系統、科技系統、工商管理系統、稅務系統、教育系統，才能優化國家級質量戰略管理系統，并能更好地支撐國家社會經濟系統的
發展和國家總體的經濟目標和社會目標的實現}部委的質量戰略管理系統主要指國家的行業系統。它的制定除受國家社會經濟系統及國家級質量戰略管理系統的約束外。是行業總體發展戰略的重要的支撐系統。
行業質量戰略管理的戰略目標應是國家級質量戰略管理系統及行業總體發展戰略目標抽調后，在該行業質量戰略防御管理層次上的分解．行業質量戰略管理應以行業質量戰略目標為核心，結合行業的具體情況制定和實施,地區級質量戰略管理系統是指省、市、縣等行政區域的質量戰略。同樣，除受高層次的質量戰略約束外，主要是與地區的綜合發展戰略目標相協調．它是該地區綜臺發展戰略的支撐系統。它本身又是由地區的不同行業的質量戰略規劃構成。上述不同層次的質量戰略管理系統相互協調構成國家的總體宏觀質量戰咯管理系統。
質量戰略管理的實施環節
1．質量管理組織機構的設置
質量戰略的主要方案是全面質量管理。全面質量管理不等于質量管理，它是質量管理的較高層次。質量管理只是企業或公司全部管理職能之一，與其他管理職能如生產管理、計劃管理、人事管理、后勤管理、財務管理等并存，而全面質量管理則是將所有管理職能納入管理的范疇。質量管理組織機構應將質量管理職能分離出來，隸屬于最高領導，又對其他管理職能進行指導，體現全面質量管理的特征。在一個以質量為中心的企業，這種機構形式的設置是必然的，也是必須的。
全面質量管理強調高層領導強有力的持續的參與領導質量管理工作。日本著名質量管理專家石川馨博士在闡述全面質量管理時,強調全面質量管理只有在公司經營者親自參與的前提下，才自B取得實實在在的成效，如果只是授權給下屬或通過支持下屬來推動，則效果會大打折扣，甚至不可能取得成功。因此全面質量管理采取的組織結構形式，應讓經營者在質量管理中充分發揮參與、領導作用，為成功的質量管理創造條件。
2．企業質量文化的培育
企業在質量戰略管理實施過程中，應注重培育自身的質量文化環境，要使企業中的每一位職工都意識到質量的重要性，形成—套具有質量特征的總體觀念、意識、思維方式、心理態勢、道德規范以及行為習慣。企業文化的培育是一個漸進的過程，高層領導對企業經營方向和性質的闡明、人員晉升、企業規章制度的制定，對一些典型事例的宣傳等都可以促進企業文化的形成。
3．企業的激勵機制
在質量戰略實施中應對有較強質量意識。所生產的產品質量合格率高的員工給予獎勵，而對那些質量意識薄弱，所產產品不合格的員工予以一定的懲罰。獎懲制度應使員工加工質量的水平與其收入水平直接掛鉤，促進員工市場觀念、質量意識的加強。 質量戰略管理評價
企業戰略管理層對企業戰略管理活動的評價主要通過財務評價和非財務評價。財務評價包括預算控制、比率控制(主要是固定資產利用率、流動資金利用率和利潤率)，非財務評價包括生產產品庫存、勞動生產率、缺勤率、人員流動率、市場占有率、銷售成本等。評價主要是通過由下至上的定期報告來完成。全面質量管理活動中質量管理部門進行質量保證控制工作時，每一環節的產品質量的檢測數據、產品質量合格率等也能反映戰略實施過程中的每一環節目標實現情況。
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一、企業戰略概述
企業戰略往往會給人一種高端、宏觀、距離日常經濟生活較遠的印象，其實企業戰略是對企業整體性、長期性、基本性問題的謀劃，雖具宏觀性，但距離日常經濟生活并不遙遠。企業戰略是決定企業經營活動成敗的關鍵性因素，是企業實現自己的戰略目標的前提條件，是企業長久地高效發展的重要基礎。經過近百年的發展，企業戰略理論進行著不斷的演化、修正和完善：在戰略依據方面，產生了環境假設的完善與發展；在戰略視野方面，由關注外部環境轉而關注內部環境；在戰略性質方面，由以競爭為目標轉變為以雙贏為目標。從辯證的視角來看，企業戰略是眼前利益與長遠利益的協調、是局部利益與整體利益的協調、是次要業務與主要業務的協調。將這些復雜的關系協調好、處理好，并且為未來做出有預見性的謀劃，便是企業戰略的精髓。
二、納稅籌劃理念的發展
納稅籌劃在外國產生較早，已經形成了較為完善的理論與實踐體系，而在我國的計劃經濟時期稅收數量和比例完全固定，并沒有稅務籌劃的空間。市場經濟的特征之一就是競爭，只有在市場經濟條件下，企業在激烈的市場競爭中出于自我發展、自我調整和自我激勵的需要，不得不對生產經營活動包括納稅業務進行全方位、多層次的籌劃。改革開放以來，我國的社會主義市場經濟體制越來越健全，社會主義法制逐漸完善，稅務籌劃也逐步產生和發展起來。
納稅籌劃是企業提升戰略競爭力的重要手段，是企業戰略的重要組成部分，也是企業作為納稅人的一項基本權利。納稅籌劃在不違反國家有關法律法規和國際公認準則的前提下，為實現納稅人財務目標而進行旨在減少稅收負擔的某種稅務謀劃、對策或安排，具有必然性、合理性。稅務籌劃的開展，首先要收集信息，比如相關的經濟信息和政策信息等，其次明確籌劃目標，然后制定備選方案并進行比較分析，最后實施方案并總結經驗效果。
三、基于企業戰略的納稅籌劃理念
1、納稅籌劃是長期而非短期的企業戰略。納稅籌劃是一項長期的持續的活動，而不是在某一個會計期間或某一段時間內進行的短期活動。一些常用的納稅籌劃方法，比如通過在稅法允許的范圍內選取推遲應稅收入確認時間的會計處理方法和設法縮小應稅收入來進行納稅籌劃、通過對設備提前更新進行納稅籌劃、通過調整折舊政策進行納稅籌劃、通過選擇存貨計價方法進行納稅籌劃、通過融資租賃進行納稅籌劃、通過合理選擇捐贈對象及方式進行納稅籌劃，為了追求更好地籌劃效果，從經濟活動開始就要做好準備，需要進行長期的謀劃。
2、納稅籌劃目標可以化整為零推動實現。企業的生產經營活動是由全體成員共同來完成的，而貫穿在企業經濟活動始終的稅務工作也涉及到多個部門。納稅籌劃需要企業所有組成部分的密切配合，在長期工作中相互磨合相互促進才能實現最優籌劃目標。在納稅籌劃過程中，企業各組成部分之間分工明確、責任落實是基礎，密切配合、優化協調是保障。而基于企業戰略的納稅籌劃主張把我企業各部分的聯系，使納稅籌劃的目標化整為零，建立起整體目標與各部門目標之間的有機聯系，將任務目標分解到每個部門、每位員工并精確協調，進而推動整體目標的實現。
3、通過調整籌劃策略實現對納稅籌劃的控制。成本控制作為企業戰略的重要組成部分，可很多企業對其認識都有一定誤區，認為成本控制僅僅是從企業自身出發，只強調節約成本，優化流程；對納稅籌劃方面卻比較僵化，認為沒有降低成本的空間。企業戰略視角要求在生產經營活動中，企業應在納稅籌劃等多角度完善成本控制，并將納稅籌劃策略的調整作為企業戰略調整的一部分納入到成本控制體系之中，通過調整納稅籌劃方案來實現對納稅籌劃的控制進而達到控制成本、提高經濟效益的目的。
4、通過反饋籌劃情況提高納稅籌劃效果。單純地發現、記錄問題無助于問題的解決，籌劃情況的`改善和效率的提高得益于對問題的總結與分析。隨著經濟的發展，我國的稅收法律法規在不斷地調整，稅務機關的執法意識逐漸加強，各地區稅務工作人員的工作重點也并不完全一致，基于企業戰略視角分析納稅籌劃效果時，應注重收集反饋的信息，找出籌劃過程的不足并在今后的納稅籌劃過程中積極應對，做出科學的調整。
四、基于企業戰略的納稅籌劃體系構建
1、培養戰略全局意識。企業戰略視角不是一朝一夕就可以形成的，需要企業在長期生產經營工作過程中逐漸培養和調整。培養戰略全局意識需要加強制度建設，從管理層到執行層都應該接受戰略全局意識的培訓，同時完善激勵措施。在企業生產經營活動中的決策和行動都要具備全局戰略眼光，一切從企業利益出發，只要企業得到了發展，個人也可以得到企業發展帶來的利益。通過這種戰略全局意識的培養，可以充分激發員工的工作積極性，使企業上下一心，相互配合，達成納稅籌劃目標。
2、提高財務人員的綜合素質。目前我國已進入社會主義市場經濟發展的關鍵階段，稅收法律法規在隨著經濟發展的實際情況不斷調整，并不是長時間保持穩定。因此，管理層和財務人員在進行納稅籌劃方案制定時，要及時反映我國稅收法律法規的變化，并針對變化進行納稅籌劃策略的調整。同時還需進行專業知識的補充與積累，提升自身綜合素質，充分了解企業的業務特點和運行規律等實際情況，運用恰當的納稅籌劃方法。
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一、人力資源規劃的相關概念
（一）人力資源規劃概念
人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。
廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。
（二）人力資源規劃的內涵
1、數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。
2、結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。
3、素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。
（三）企業人力資源規劃的制定原則
1、充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。
2、開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。
3、整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。
4、科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。
二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析
（一）企業人力資源規劃現狀分析
目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。
（二）企業人力資源規劃存在的問題
1、對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃， 大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情， 于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃，最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。
2、公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略，在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能摸著石頭過河。
三、人力資源規劃影響因素分析
（一）企業的發展階段
戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化，就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地，制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。
（二）企業的外部環境
在制定戰略性人力資源規劃的過程中， 企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時， 需要重點考慮企業所處的.地理位置對企業人員擴張的影響。
四、企業人力資源規劃方案設計
（一）企業人力資源規劃步驟
1、明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。
2、確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。
3、對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。
（二）企業人力資源規劃方案內容
1、人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。
2、確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。
3、確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。
4、規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。
（三）企業人力資源規劃方案實施研究
在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：（1）實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；（2）生產力水平與建立的目標相比； （3）實際人員流動率與期望的人員流動率相比； （4） 實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；（5）方案執行的結果與期望的產出相比；（6）方案執行的成本與預算相比；（7）方案的投入產出比。
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