全面薪酬管理解讀(2)
人力資源部擔任內部顧問：在外腦的幫助下，人力資源部成為內部職業咨詢顧問。首先設計員工職業發展通道，畫好藍圖：以序列形式為企業全體員工設計職業發展通道，考慮工作內容的側重點以及薪酬福利組成等，不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，這樣可以激勵員工安心鉆研本行。在《企業員工職業生涯發展手冊》中注明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閑置或浪費;進行職業生涯規劃輔導，介紹職業生涯規劃工具。通過在《任職資格體系》中規范每個序列不同職級的任職資格，然后，幫助企業建立切實可行的員工職業發展通道。具體做法是第一步按照工作的內容，將不同類別的員工劃分成不同的序列，比如管理、技術、專業等等，每一次層級都有詳細的任職資格，具體包括學歷、工作經驗等，還有一大項非常重要的是任職資格中的能力界定。我們稱之為：技能矩陣，每個層級的崗位需要具備的能力，一般通過對績效優秀的員工行為的研究得出。很多公司的崗位說明書中都有任職資格和能力一項，能夠真正發揮作用的也許并不多，更確切的說是如何使用?任職資格中的學歷、工作經驗、資格證書等硬件條件比較好確定，能力一項，企業在初次填寫時候往往只是空洞的幾個名詞，比如良好的團隊合作精神、不斷創新的工作熱情等等。其實在任職資格可以成為單獨的咨詢項目。任職資格更加細化、豐富、切實可行才能使用。因為每一個層級都有各自的任職資格，所以希望職業縱向發展晉升的員工需要將上一級的崗位的任職資格和自己的現狀進行比對，從而得出自己需要努力的方向，對目前崗位沒有太大興趣的員工，在橫向職業發展輪崗時候同樣需要比對任職資格。想企業在員工輪崗時候的擔心也多是擔心興趣并不能夠完全保障新崗位績效目標的實現，想輪崗的員工需要拿出證明自己能夠勝任新崗位任職資格的證明，這樣才不至于出現“輪崗是浪費汽油”的現象。能力是否符合一般可以采取人才測評、績效觀察、直接上級評價等。那么對于既奢求晉升也不想輪崗的安于現狀的員工呢?我們經常強調任職能力需要與時俱進，老本早晚是會被吃空。“未來唯一持久的優勢是比別人學得更快”，企業需要具備競爭的氛圍。筆者一般建議客戶企業每年進行一次任職資格檢查，績效并不是唯一的尺度，因為績效考核中的主觀因素或者輪流坐莊等現象，還需要考察員工接受培訓的情況等，綜合起來對在職員工的任職資格進行評價，這樣可以起到激勵現任崗位員工的學習激情。
其次，通過績效考核強化直線管理者的職業生涯管理意識。績效考核成績與薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業生涯管理工作的規范性和完整性，以及職業生涯管理工作的實際效果，即員工的職業生涯發展情況等相關指標，進行績效考核，借助績效考核指標的引導可以達到督促直線管理者將職業生涯管理工作落到實處。直線經理需要提高從企業需求出發幫助員工進行職業生涯規劃能力。
最后，完善培訓體系，設計基于任職資格體系要求的培訓課程。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培養人才建設人才儲備的重要保障，同時也是員工個人職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。在培訓體系中，直線管理者和人力資源部各有分工：直線管理者負責員工的在職培訓，指導員工制定個人職業生涯發展規劃，并給下屬提供反饋，進行工作再設計等;而人力資源部門則制定員工培訓計劃，提供職業發展咨詢，提供內部崗位輪換機會等。完善培訓體系，并不一定就意味著投入大量的資金，還要冒人才接受培訓后“另謀高就”的風險。在設計培訓體系建設上除了傳統的內訓和外訓外，還充分利用企業現有的資源，培養穩定、專業的內部培訓師隊伍，主要內容包括根據企業培訓計劃，確定培訓課題，選拔企業員工擔任內部培訓師，規范化編寫教材，并給予擔任內部培訓師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既固化技術成果，還提高員工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培訓成本。
任何一家企業都有他的愿景，愿景不應該只存在企業家的頭腦中。又比如筆者曾經負責的一個企業文化的項目，企業原有自己的愿景和價值觀，但是調研中發現絕大多數員工對此的印象僅限于貼在墻上的口號，在梳理提煉企業核心理念過程中曾采取過全公司范圍內企業文化核心理念征集，當然之前還需要進行企業家和員工之間進行過關于企業愿景等溝通，讓大家看到企業發展的藍圖。
薪酬和激勵是經常連在一起的名詞，而激勵的目的則是實現企業的績效目標，那么凡是能夠激發員工工作積極性的方式都應該值得關注，職業生涯規劃值得你的關注!
http://www.gz-dh.cn/【全面薪酬管理解讀(2)】相關文章：
企業薪酬福利管理趨勢解讀10-22
如何優化企業薪酬管理，全面發揮激勵效用05-12
做好企業的全面薪酬診斷09-22
新加坡Kaplan獎學金全面解讀09-11
英國工作簽證辦理全面解讀10-14
全面的企業管理溝通技巧(2)10-13
薪酬考核管理4大要素(2)08-29
駕考新政策全面解讀10-24
浙江高考作文全面分析解讀06-07