華為讀后感
認真讀完一本著作后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編精心整理的華為讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
華為讀后感1
華為做為國內知名企業，口碑在國內一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業，遂讀讀他的發家史。《華為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發展歷程：一是產品迭代升級；二是業務開發，市場拓展；三是管理精進，企業經營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業的思想和文化，本質上是創始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創業期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質分不開。對待任務堅決執行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2.經營企業和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業花錢必須精打細算，我們要在計劃內花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發當中，不斷充實研發人員。從最初的模式模仿，到后來的`改良模式，在到后來的創新模式。不斷提升當時交換機的技術水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農村包圍城市”、“游擊戰”的策略充分的應用到了業務拓展，搶占市場份額的商戰中，從國內到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。
3.狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結果。在開拓俄羅斯市場上就展現出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設計的第一款交換機BH01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發了JK1000，然后是C&C0820xx門交換機，然后李一男研發出了萬門交換機。隨著產品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉變，農村包圍城市、與當地電信局捆綁營銷、提高服務質量，等一系列組合拳打下來，這個行業國內只剩下“巨大中華”四家國內企業。此時的華為已經有了開始逐鹿時代舞臺的機會。
第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發了萬門機的李一男創辦的，愛將變為敵人，最后被華為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網絡，然后把美國的“朗訊”驅逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發展，這個時期，是華為團隊價值觀形成時期，也是任正非對內部領導、市場、競爭對手、戰略、戰術等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。
第三階段：搶占全球市場。國內有很多優秀企業，他們在自己熟悉的領域，知名度很高，但是走不出國內市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習俗。但華為敢于走出舒適區，先開拓了香港市場，然后進軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀，互聯網浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業環境中更好的生存下去，華為提出：需以技術為導向轉為以客戶為導向。這個方向與互聯網屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導客戶，打造客戶真正需要的產品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關系，轉變為競爭合作。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學會互惠互利，大家都有錢賺，相互學習，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業務方面，華為用“管道理論”來做戰略定位，上不做應用，下部碰數據，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業務指南針。近年來大力發展的云計算新型業務，就是在“管道戰略”下應運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態不斷打磨產品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業務構成、發展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業家起伏跌宕的30年分享給大家。縱觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態，學會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業的真正生存之道。
華為讀后感2
讀罷《華為的冬天》，我胸中涌起一種沉甸甸的感動。華為20xx財年銷售額達220億元，利潤29億元人民幣，正是該喝慶功酒的時候，華為老總任正非卻站出來說，華為的冬天快到了，要“居安思危”，這“不是危言聳聽”。
“人無遠慮，必有近憂”。安逸常生惰性，驕矜易得“短視癥”。當我們飄飄然滿足于昨日取得的成績時，潛伏的危機就將很快浮出水面。中關村儀科惠光就是很好的例子。1997年，林大兵以其獨特的“連鎖品牌營銷”方式起家，99年總銷售收入為4億元，贏得各方贊嘆；20xx年下半年，為了迅速擴張增加銷售額以上市融資，開始高價進貨低價銷售，到了今年，融資失敗加上銷售冷淡，林大兵終于做起了騙子，聚斂3000萬元貨款逃匿。且不看儀科惠光涉及的法律和信譽問題，單看它短短的生存軌跡，我們不難發現：一個缺乏危機感的企業難逃市場無情的淘汰。儀科惠光在成功的光環下，完全忘記了起碼的市場規律，盲目地擴張；又沒有應對危機的準備，不能及時調整戰略，最后鋌而走險、違法經營，以至無法生存。
但是，任正非在企業如日中天時，卻時時想著應對危機的策略：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么自豪感、榮譽感，而是危機感。”這位十年商海奮戰的成功人士如是說，其用心之良苦，用意之深遠，發人深省。也正是這種深遠的憂患意識，像一只無形的手，指揮著華為從成功走向成功。但是成功的`背后總是潛伏著危機，不可以盲目樂觀，而且越是和平與繁榮時期，越是要提高危機意識和應對危機的能力，讓自己生存下來。
我們每一個人都必須要有危機意識。華為任總語重心長地說，“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接”；在談到華為的危機時，他又說，“磨難是一種財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備和技能準備。”在當前社會，我們要直面失業的問題：如果企業在競爭中失利，停滯不前，甚至倒閉，就會有人失業；如果個人不能適應競爭，也會被淘汰；還有因為特殊原因而失業和許多在職的隱性失業者。凡此種種，構成了我國巨大的失業人群。面對失業的壓力，我們要有充分的“心理準備和技能準備”。首先，要自信，切不可自卑。“大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里”，相信自己的實力，不怨天尤人，不消極放棄，不斷鼓勵自己，認準方向，找準時機，巧借東風，一定可以成就一番事業。再者，要自省，切不可自滿。“吾日三省吾身”，經常進行自我批判，看到自己的短處，并日益改進。改進一點，進步一點，才會在競爭中增加一份籌碼。更重要的是，要自強，切不可過謙。在心理上，謙遜但是更加尊崇強者風范，自強不息，勇爭第一。“少年強而中國強”，如果沒有人敢做“出頭鳥”，何來強大的中國？心理上的強勢需要更加強大的技術實力。在技能方面，我們的專業知識技能、管理技能、創新能力等亟待提高，要參與國際競爭更要學習、學習、再學習。國際范圍的人才競爭日趨激烈，如果不能比別人更快地掌握好最先進的技能，就難以在競爭中立于不敗之地。
“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，這種憂患意識，源自一種深沉的責任感，對自己、對企業、對社會、對國家、對民族的責任感和使命感。當今世界，一場沒有硝煙的戰爭正在悄悄的拉開戰幕。97年至98年，國際炒家對港幣發起五次金融狙擊戰，第一次由于沒有準備，香港損失慘重，被戲稱為“自動提款機”；隨后的幾次戰爭中，香港特別行政區政府在中央的大力支持下做好多方準備，采取有力的措施，才反敗為勝。然而，這勝仗背后是重重危機，險情迭起。況且，第六次、第七次戰爭可能已經在醞釀之中。
在這樣的國際環境下，中國入世在即。加入WTO，不僅意味著更加開放的貿易格局，更加意味著相應激烈的國際競爭。曾幾何時，中國企業進軍國際市場，參與經濟角逐的同時，悄悄地挑起民族命運的重任，多了一份“先天下之憂而憂”的歷史責任感。商場即戰場，我國的企業將面對跨國集團這樣強大的競爭對手，我們有沒有足夠的準備打贏他們？如果我們的民族企業失敗了，甚至破產了，我們將面臨更加嚴峻的失業問題，甚至嚴重的社會問題。中國企業的發展起步晚，國內貿易環境的限制以及人才、技術、管理等方面的落后，給企業參與競爭帶來了諸多不利。中國企業要想在競爭中生存下來，不但要認識到自身的不足，更要找出迎頭趕上的辦法。20xx年，任正非從均衡發展、精簡機關、規范管理、管理體系、模板化管理、干部評價制度、自我批判精神、心理素質、危機意識、媒體應對態度十個方面提出了獨特的管理理念和危機應對措施，為“華為的冬天”準備了一件厚厚的“棉衣”。“冬天來了，春天還會遠嗎”，看到《華為的冬天》，我已經相信，華為將笑迎生機勃勃的春天。
和平與發展是當今世界的主題。然而，在一片歌舞升平的背后，孕育著更加殘酷的經濟競爭。21世紀的鐘聲，向我們敲響了警鐘——為了祖國的美好的明天，我們任重而道遠。
華為讀后感3
一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。
過去三十年，華為成功的關鍵是什么？還能持續多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會走向哪里？會崩潰或消亡嗎？嚴格來說，這是一本講述華為開展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數百位“華為人〞，訪談整理稿多達400余萬字，錄音材料200小時以上，對原著進行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內容，歷時五年，寫就本書。
此書揭開華為從“土狼〞到“獅子〞生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回憶建準九年創業歷程，學習華為創業的珍貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。
躲避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進取。只有我們不斷地去搶占市場不斷地去開拓視野，才會在日新月異開展的開展中讓自己以及企業更加強大。機遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的老師，因為對手幫助你成長、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。
不僅是在公司運營方面，我們個人也應該拋棄不思進取、得過且過的思想。而應該居安思危，把自豪感轉化為危機感，發奮進取，才能在開展中不斷成長，不斷強大，始終立于不敗之地。
金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實企業也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強團隊協作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業的制度規劃，只有人與企業的優勢無縫銜接，才能去做商業海洋的弄潮兒。所以在管理企業時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準確定位自己的弱點，抓住企業的短板，去思考改善從而使得企業均衡開展。
華為的企業文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優勢就是能始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以一個高度穩定集中的團隊和統一的戰斗士氣進行沖鋒。這主要得益于任正非的領導素質展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式的高效結合及運用。而這里面最主要的表達就是企業文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！
華為的企業文化雖然簡單易懂，但是真正能一直進行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的`信服你和擁護你，這樣的企業才會源源不斷地吸引人才。
鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：
1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊載著華為人共同的夢想，同時也展現出華為人吃苦耐勞精神，構成華為文化一道獨特的風景。
2、敬業精神：什么人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，中華民族歷來有“敬業樂群〞、“忠于職守〞的傳統，敬業是中國人民的傳統美德。古往今來，事業上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強烈的事業心和責任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機結合，即為敬業精神。
3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認識，加強學習，思想不斷進步，不斷超越自己。艱苦創業的精神作為一種積極、艱苦的生活態度，一種思想境界，無論什么時代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產業如日中天，也向我們說明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。
華為，一個令人尊敬的企業，一個偉大的企業，一個令中國人自豪的企業，他就是我們學習的標桿，學習他們勇于拼搏的創業精神，和他們艱苦奮斗的工作態度。
華為讀后感4
小的時候，鄰居家人口多、勞力少，幾乎每年種下的糧食都不夠吃，只得向左鄰右舍借糧養家糊口。有一年春節，鄰居家大門上貼了一副對聯：常將有日思無日，莫到無時想有時，橫批是未雨綢繆。據說，這是鄰居的一位朋友化用清代李汝珍《鏡花緣》中“常將有日思無日，莫到無時思有時”，告誡他居家過日子要居安思危、從長計議，同時勉勵他摒棄懶惰、勤快做事。也正是這副對聯一直鞭策激勵我勤奮讀書、踏實做事，做一個對社會有價值的人。
若干年過去了，鄰居家的對聯仍令我刻骨銘心。自今年2月中旬以來，任正非先生所著的《華為的冬天》在集團上下廣為閱讀學習。每一次重讀此文，我總會有新的收獲與啟迪。其實，《華為的冬天》與鄰居家的對聯所闡釋的都是居安思危的哲理。
老百姓種地謀生、居家過日子，需要居安思危。華為在高歌猛進之際，任先生引導他的職工要樹牢危機意識，學會居安思危，做到未雨綢繆。正是這位深謀遠慮的企業家，帶領華為經過數十年的發展取得了令世界刮目相看的成績，成為全球通信領域的領跑者。
華為有其自身的冬天，但華為人提前縫制了御寒的冬衣。于是，華為便可成竹在胸應對冬天的到來。每一個企業的發展，必然會經歷波峰與波谷間的跌宕徘徊。三建集團為建設國家重點國防工業項目而誕生，經歷了70年的風霜雨雪與坎坷磨難。一代代三建人披荊斬棘、攻堅克難，為我們積累了管理經驗、生產技能和物質財富，也積淀了豐富的文化底蘊。他們何嘗不居安思危呢？他們固守一種擔當，傳承一種精神；他們聽從黨的召喚，本色不忘。傳承他們的精神，我們也櫛風沐雨、砥礪前行。如今，三建集團躋身建投集團領跑行列，穩居“山西省10強骨干建筑業企業”，取得了耀眼的成績。但我們不能躺在功勞簿上坐享其成，還得謀劃我們的冬天萬一到來，我們該去如何破解企業發展的瓶頸制約。
今天，企業轉型發展蹚新路和全方位高質量發展的重任落在了我們肩上，幾千名三建人責無旁貸。我們都是集團的一分子，不能一味地站在自己的角度立場想問題、辦事情。我們深知“唇亡齒寒”的道理，集團的`蓬勃發展與每一名職工的切身利益息息相關。企業承攬了工程任務，我們才能各就其職、統籌規劃，才能科學施工、精細化管理，才能發揮主觀能動性，去完成各項經濟技術指標。經濟技術指標完成了，我們才能盡享企業發展帶來的紅利。如果企業連年虧損、入不敷出，我們何談工資待遇？何談自己的職業生涯規劃？所以，不論領導干部還是普通職工，我們都要不斷提高思想覺悟和政治站位，設身處地地為我們的企業，同時也為我們自身從長計議。
目前，世界局勢很不太平，經濟形勢嚴峻復雜，疫情嚴重影響我們的生產和生活。殊不知，物競天擇、適者生存，這是自然規律，也是經濟規律。尤其在市場經濟條件下，不思進取、不思改革、不思創新者，必然會被市場的大浪拍在沙灘上，沒有安樂窩可以躲藏。更何況，現在賴以生存的土地資源已經非常有限，我們必須強化危機意識，主動解放思想、轉變觀念，聚焦新形勢、新機遇、新業態，緊抓國家適度超前開展基礎設施投資和太忻經濟一體化經濟區建設的重大機遇，同時利用培優扶強政策，組建專業子公司，打造“三建安裝”“三建熱力”等專業品牌，以精湛的施工技藝和可靠的工程質量樹立70年“老字號”“國字號”建筑企業的良好口碑和企業品牌。
華為讀后感5
一． 前言
華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。20xx年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。20xx年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網絡領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為20xx財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。
二． 對企業文化的淺談
什么是企業文化？企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。 目前企業文化在理論和實踐方面已得到長足發展,企業文化學作為一門新興邊緣學科,正在從物質的、制度的層面向文化層面不斷發展。
其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅達16.6%;重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業文化的公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。”
很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關系真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。
企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。
正企業文化作為企業重要的軟 實力是企業生存發展的內部源動力,它影響著企業運轉的方方面面。當前,我國企業逐漸意識到企業文化在企業管理和發展中的價值和作用,并開展企業文化建 設。但不少企業并沒有抓住精髓,企業文化建設往往停留在口號、標語階段,企業文化不僅沒有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準則,反而由于其表面性造 成了逆反的作用。根據自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構建舉措而形成的企業文化,才能真正改善經營管理,培育企業核心競爭力。
三． 對企業文化的誤解
1、片面理解企業文化建設
(1) 將企業文化等同于企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如“開拓
創新”、“拼搏進取”之類的標語口號;還有很多企業設計了精致的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同于形象設計，并沒有采取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。
(2) 將企業文化等同于企業文體活動。很多企業認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。
(3) 將企業文化等同于政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由于中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬于同一部門管理，但是由于許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。
(4) 將企業文化等同于規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解并嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定并不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。
2、企業文化與企業的內嵌性差
企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為準則和規范，引導員工的行為朝著有利于實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力;企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關系處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最后形成了文化建設、經濟效益“兩張皮”，失去了文化建設的`根本意義。益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設 3、 企業文化建設雷同
很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而
不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。
四． 華為的企業文化
企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。“人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。
華為企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進，實時與市場環境結合。其不斷發展，形成了以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀和以“狼性文化”“床墊文化”“軍事文化”“質量文化”為基礎的企業文化。
企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化。
(1)華為的理念文化
企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處于核心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業愿景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。
愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。
價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
(2)華為的制度文化
企業制度文化是得到企業廣大員工認同并自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。
企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。
《華為公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在于將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。
由于技術的多變性，市場的波動性，自20xx年10月1日起，開始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。
(3)華為的行為文化
企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、企業模范人物的行為、企業員工的行為等。
華為公司初創時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運動”等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。 20xx年華為的新口號：
華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。
作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關活動的開展之中。20xx年，華為根據ISO26000社會責任指南，進一步完善CSR戰略。華為在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，并進一步確定發展方向，從而實現系統化管理。
（4）華為的物質文化
企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企業外貌、建筑風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文化體育生活設施；企業造型和紀念性建筑；企業的文化傳播網絡等。
華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。
華為致力于幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。
企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。
五． 華為企業文化管理的重要性
（一） 企業文化是公司管理的主題
正如之前所說的“上等公司靠文化”,優秀的企業文化會促進企業的發展，反之會將企業的組織功能減少。企業文化的形成是一個漸進的過程。它一經形成，并為全體員工所掌握。具有一定的穩定性，不因企業產品、組織制度和經營戰略的改變而立即改變。在企業中，新的戰略往往要求原有文化進行配合與協調。由于組織中原有文化變革的滯后性，往往很難馬上對戰略作出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能成為阻力。
（二）優秀的企業文化能將資源合理運用
只有在重視企業文化管理的企業中，員工才可獲得充分發揮自己的聰明才智、不
斷實現和自我完善的優越條件。心理學研究表明，人們越能認識行為的意義，行為的社會意義越明顯，就能產生行為的推動力。倡導企業理念的過程，正是幫助員工認識工作的意義，建立工作的動機，從而調動工作積極性的過程。因此，優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識經濟時代，企業實施文化戰略勢在必行。
華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產品都是人類智慧創造的。華為沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化為物質的，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
（三）市場全球化的加劇使企業文化管理更為重要
伴隨著跨地區、跨行業、跨所有制企業集團的組建與擴張，實際上也存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有通過兼并、聯合、重組等形式形成的企業規模化擴張，對于不同的企業異質文化的整合，也將作為文化紐帶問題而列入企業文化建設日程。
國外銷售收入占總銷售收入三分之二的華為公司更是如此，崇尚儒文化的中國企業必定與歐美的自由、獨立、個性文化有一定差異，在華為大學的研究、學習下，不斷尋找國際的企業管理的共性，攻堅克難，建立了完善的文化整合系統。
（四）企業文化支撐企業戰略管理
企業文化引導著企業的戰略選擇。企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略選擇提供基礎性依據。
企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發群體成員的熱情、統一群體成員的意志的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。
企業文化必須符合企業發展戰略的要求，并與企業戰略相互適應和協調。企業文化管理是離不開企業發展戰略的，對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化管理的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并依此作為文化管理的基本根據。
五．總結
一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。企業文化是企業生存與發展的關鍵，其作用遠高于技術或經濟的資源，組織結構等因素。作為成功的企業，華為的文化構建值得別的企業學習，但也存在改進的地方。企業應該因地制宜，根據自己的情況建設自己獨特的企業文化體系，從而推動自己的企業發展。
華為讀后感6
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰略：
在華為最初進入電信市場的時候，因為其準入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經基本瓜分完畢，處在一個相對穩定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1. 國內市場，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產品穩定、技術強大之后，再主動發起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場份額。
2. 在產品并不強的時候，通過人海戰術，體現無微不至的服務質量和極快的.響應速度實現差異化。產品成熟之后，依然保持著極快的響應速度和高質量的服務。
3. 在產品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經驗的方式將管理流程正規化。并且根據自己的實際情況對外來經驗進行修改。
4. 國際市場上，首先進攻比較大的發展中國家（產品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現優勢。
5. 國際市場上，在發展中國家獲得認可、市場占有率，并且產品質量穩定提高之后，進攻歐洲市場（市場準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。
6. 通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7. 國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。
8. 堅決進入北美市常雖然華為遭遇了技術與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區域。
實踐證明，這個策略非常有效！
記得幾年前，通信行業對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質量和低價格的電信服務。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。
華為讀后感7
21世紀初，各行各業的巨頭們發現自己面臨一個令人困惑的新局面——昔日看似穩固的市場并非定局，以往看似無法撼動的優勢也變得毫無意義，消費者對品質和服務的要求越來越高，這是一個理性、感性并存的時代，我們需要通過精心設計滿足消費者的審美需求，用文化和美感來包裝產品。然而，我們對于外界的競爭環境認識還不夠深入。
“華為的冬天”給我們敲響了警鐘，缺乏競爭力的企業遲早會被淘汰。華為的`經驗教訓告訴我們，企業管理必須注重提高人均效益，追求可持續發展。居安思危，切勿掉以輕心。
臺灣企業家王永慶曾說過：“理想使人迷茫。”這句話可能會讓許多人感到無奈。許多創業者懷著遠大的理想，但在實踐中往往忽略了細節。如同500多年前的哥倫布一樣，他花了整整十五年的時間學習和積累，才有了那次改變世界的航行。因此，我們必須腳踏實地，把握細節，才能實現夢想。
一些創業者常常陷入“無處著手”的困境，結果往往是紙上談兵，一無所獲。他們有堅定的理想，但缺乏實際操作的能力。他們總是忙碌不已，卻不知道自己的方向在哪里。他們成了空談家和賺錢的奴隸。
哥倫比亞的成功故事提醒我們：成就源于努力和專注，只有關注細節，我們才能走向成功。我們應該借鑒哥倫比亞的經驗，對自己的能力和目標進行反思和評估，并不斷改進和完善。
“華為的冬天”提醒我們，要學會自我批評，不斷提升自己，堅持實事求是的原則。只有這樣，我們才能在這個競爭激烈的世界中立足，迎接美好的未來。
華為讀后感8
當我初初拿到這篇文章時，并沒有讀懂它的意思，在細讀以后才理解任正非從平實的文字里透露出的一種管理真諦。對此我也想談談自己的幾點看法：
憂患意識：
如果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一帆風順，從來就沒有遇到過挫折和失敗的企業，那么，要么它是上帝格外垂青的異類，要么它根本就是一個自欺欺人的泡沫。經濟學家魏杰曾經下過一個預言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過十年，現在民營企業 200 個中間有一個生存下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長。”由此可見，所有的專家都在擔憂著企業的發展。對于我們這個剛剛成立的新型公司，面臨的困難是巨大的，光靠一個創意或一個神話已不能取得成功，我們要有很清醒的`頭腦。我們都是公司的一份子，要時刻想著怎樣將公司的產品創造出最大的利潤，因為公司的成敗與我們惺惺相關。
在公司面對成長的危機時，我們對于個人的發展也要有憂患意識。雖然我們曾經都受過高等教育，但走入社會后沒有人注意你以前有多么輝煌，只在意你現在的成績。所以我們只有不斷的學習，提高自己的專業水平，學習做人的技巧，否則隨時都有可能被公司甚至被社會淘汰。
職業精神：
敬業精神，獻身精神，責任心和使命感—是作為一名優秀員工應具備的素質。
我們對于自己的工作要兢兢業業，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失有怎么能把工作干好。我一直認為年輕人多干一點沒關系，正好還能鍛煉自己的能力。現在不是復合型的人才最吃香嗎。
對于自己沒完成好的工作要有內疚感，說實在的，每次老板說我們部門沒有起到很好的作用時，我都很難過，雖然可能是方方面面的原因，但“響鼓不用重錘”。如果每次開會都點我們部門的名，說工作不到家，一次 、兩次可能是經驗問題，點多了那就是自身水平的問題了。 在自己的部門出現失誤后，作為部門負責人更應該先出來承擔責任，然后再和部門同事一起檢討為什么會出現失誤，怎樣解決。這樣并不會影響你的威信，相反會把部門同事團結起來，也會樹立自己的地位。
財務運轉：
財務部門是一個公司最關鍵的部門，管理的好壞直接影響到公司運作。公司的財務要與老板多溝通。“愛多”為什么會失敗，就是因為胡志標幾乎不知道自己有多少錢，也不曉得自己欠了多少外債，他平時很少跟財務部門研究付款方面的輕重緩急，還常常把帳上的現金當成利潤。一家高速運轉的企業所可能面臨的財務困難是多方面的，有可能缺少流動資金，有可能是無法籌集擴張的資本，還有可能是無法控制開支 、 庫存和應收款，這其中的任何一項哪怕只出現短暫的失控，都可能造成致命的后果。當造成突發性財務危機爆發的時候，即便是一家市場銷售良好的企業，要在很倉促的時間里籌措現金也從來不是一件很容易的事，而且代價是巨大的 。
我們財務部要在企業剛剛成型的時候，就規范起各種財務標準 、 制度。嚴格按照這種制度來辦事，沉淀出適合本公司的財務模式，當然這不是一 、 兩天就能沉淀出來的。
企業文化：
良好的企業工作氛圍是留住員工的必要條件。
人才的來來去去是正常現象，但一個企業為了長遠發展，還是需要留住一批優秀員工的。公司可給員工提供一定發展機會，如合理的薪酬 、住房、醫療保險及其他許多物質的服務等;其次要重視員工的培訓，許多外企、大公司每年都有一次員工培訓的機會。我們在給公司員工提供去英國培訓的同時，也可鼓勵員工在國內參加一些夜校培訓，對考取了一些證書的員工可報銷部分費用。這樣員工學習的積極性也就調動起來了。
公司還可實行考察計劃，定期對員工進行考核，能者上，在公司內部形成良性競爭。
老板與員工之間，同事之間的及時溝通，也是公司良好運轉的潤滑劑。公司要作什么決定最好能和中層管理人員商量，而每個部門有什么事又最好部門同事能互相商量，這樣員工能充分溶入到公司中來。大家在工作上有什么分歧，千萬不要留到第二天去解決;對同事有什么意見，也不要放在心里，最好能擺在桌面上來談，消除彼此之間的誤會。這一點應該也是我工作幾年最深刻的認識。
深圳的冬天通常不是很冷，但有時也會有寒潮，就向市場殘酷起來也會冷得出奇，我們實在要作好這種心理準備。
華為讀后感9
看完《以奮斗者為本》，扭轉了我對任老的印象。該書主編黃衛偉教授曾說，“中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”
在中國眾多優秀民營企業中，最懂用人、管人之方的，任老絕對占有一席之地。他對企業管理的認識之深刻，甚至已經超越了經營的范疇。無論是他傳達出的價值創造思想還是干部隊伍的建設與使用，均值得每一位企業家們細細品讀。
如今的華為，已經擁有接近20萬名員工，其規模之龐大可以概括為：“弓弩殷實，糧馬充足。”并且這20萬名員工并非雜牌部隊，他們中絕大部分人員出身于國內外頂級名校，是行業的翹楚。無論是智商還是專業領域上的權威性，是不容許他人隨意質疑，所以說如何管理這群聰明人，是擺在華為面前重要難題，也是《以奮斗者為本》下篇《干部卷》中體系制定的出發點。
通觀全書，任老的管理思想可以總結為四句話：
①砍掉高層的“手腳”；
②砍掉中層的“屁股”；
③砍掉基層的“腦袋”；
④砍掉全身的“贅肉”。
這四句話如何理解，下面將逐句進行分析：
一、砍掉高層的“手腳”
所謂砍掉“手腳”就是剔除高層的裙帶關系，將其安插在各個部門的“爪牙”連根拔起。這種思想借鑒了國家人事回避制度，也是企業完善內控的重點方向。制定不相容職務分離原則，有利于提升企業內部牽制理念，堵住授權批準控制程序漏洞。
只有砍掉了“手腳”的高層才能專心利用好“大腦”思考企業的方向，才能分解企業內部派系，增強跨部門的協同合作。
砍掉“手腳”的另外一層意思就是，作為企業的高層，不應該對具體事務親力親為。高層的工作中心絕不是下地干活，而是要把時間和精力放在指揮和掌舵上面。要時刻保證公司前進方向是正確的，公司發展節奏是恰當的，公司的資源分配是合理的。
無能的管理者往往因為看不清大局，在應當保守時激進，導致現金流斷裂。在應當激進時保守，導致失去先進場者優勢。
戰略是宏觀的全局框架，總體構思；戰術是微觀的具體細節，執行步驟。高層管理者不應當用戰術上的勤快，掩蓋戰略上的懶惰。
二、砍掉中層的“屁股”
作為企業的中層干部，應當發揮承上啟下的作用。在接收上級指令之后，應結合工作實際和下屬的優勢工作領域，靈活分配具體業務。并時刻監督下屬的工作進度，及時向上級匯報，方便高層整體把握、靈活調整。
所以說中層忌諱懶惰、向下甩鍋和官僚主義。因此應當砍掉中層的“屁股”，不能坐著，一旦久坐，就不想行動了，導致公司缺少傳話筒的角色。
中層天天坐在辦公室喝茶看報，向上粉飾太平，向下壓制需求。長此以往，公司必然出現大問題。
同時，中層應當做到“左右逢源”，也就是大家所說的“平行管理”，增強部門間的協作。所謂不謀全局者不足以謀一域，平時應當和平行部門做好工作銜接，堅決剔除各人自掃門前雪的中層干部。
三、砍掉基層的“腦袋”
記得在網上看到一個北大的高材生，入職華為，剛到公司就給任老寫了一封信，對公司的發展方向提出種種見解。慷慨激昂，頗有指點江山之勢。任老看過信后，回復：“此人假若有病，建議送醫院治療；若是沒病，建議辭退。”
任老的思想就是新入職的基層員工，最需要做好的事情就是埋頭執行，拋棄一切想法。
基層員工最忌諱的'就是想法太多，對公司的戰略指手畫腳，制造負面情緒。
華為公司的20萬名員工中，不乏國內外優秀的碩士、博士人才。一旦入職華為，都必須遵守規章制度，不得擅作主張。
所以說砍掉基層的“腦袋”，就是剔除不同的聲音，形成公司上下協同一致的局面，這樣的人才梯隊，才是牢不可破的。
四、砍掉全身的“贅肉”
所謂砍掉“贅肉”就是砍掉公司員工小富即安的思想，輕裝上陣。具體如何實施，有興趣的朋友可以看看華為的股權激勵條件（并非計劃）就明白了，因內容枯燥且篇幅有限，就不再贅述。
如果用一個詞總結華為精神，我覺得“奮斗”是最合適不過了。
網絡上經常曝光華為的工資體系，前段時間華為拿出了350億元分紅款，平均每股分紅1.58元，以一位20級的管理人員來講，他的股份大概是100萬股，預計獲得的分紅款是158萬元。對于我這種七八線縣城的刁民來說，僅僅是分紅款就已經讓人垂涎三尺了，這還不算他平時獲得工資和獎金。
員工在獲得如此高的回報之后，很容易產生安逸的情緒，喪失斗志。所以必須要有一項制度時刻鞭策員工，不能忘記公司“以奮斗者為本”的核心價值觀。
任老正是通過砍掉全身“贅肉”這一項機制，讓20萬名員工緊緊團結在一起，圍繞核心價值觀不懈奮斗。
任何一家企業離不開管理。管理的本質就是治人，其關鍵就是抑制人性的陰暗面，發揚正確的價值觀和奮斗觀。作為企業的管理者，應當細細品味《以奮斗者為本》，也許會獲得一些感悟吧。
華為讀后感10
“我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的”
當前，我們的企業正處于改革發展的攻堅期，生產經營模式、生產組織方式、人員機構調整、生產環境等方方面面都面臨著新的變革。在變革中，我們既有公司“十四五”規劃宏偉藍圖為指引，也有摸著石頭過河的彷徨。
受疫情和國家經濟調整影響，大部分人開始懷疑，我們是不是改革不逢時，是不是又回到了“艱難度日”的境界，難免造成情緒低落、動力不足。
通過學習《華為的冬天》這本書，我明白了一個企業的發展必然經歷高潮和低谷，必然要經歷“春、夏、秋、冬”。特別是面對冬天的到來，與其大嘆時不我與，不如利用這難得的機會來調整策略，改善企業經營的競爭力。
如何度過冬天，我認為可以從以下方面入手：
一、經營方面，把以客戶為主導、以市場為先導深深地印到骨子里，落實到行動中。每一名干部職工都要牢固樹立市場營銷是企業發展龍頭的意識，一切工作立足市場，著眼市場，服務市場，全部業務流程以滿足客戶需求為目的。越是困難的時刻，越凸顯出業務人員的素質和偉大。
二、生產層面，以理順生產流程，降本增效為發力點。一是降低人力資源成本，結合產線推進，盡快達產達效，度過調試期低效率運行時長，同時合理安排人員，合適的人放在合適的崗位上。二是向管理要效益，通過優化管理，找到合理的成本控制方法，要減人、增產，同時還要漲工資，產能要翻番，但人員不一定要翻番。
?華為的冬天》這本書，詳細講述了華為公司在面臨冬天到來前、到來時、到來后各個層面的想法和措施，非常適合解決我們單位當前面臨的.局面。我將會繼續研讀，與大家共同探討。
千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風。華為，從艱苦中成長為一顆參天大樹，民族的驕傲，國家的符號！任老，低調務實，不惑之年創立了華為，經歷了挫折，承住了重壓，在崩潰的邊緣挺了過來造就了華為！華為取得如今的成就靠的是什么？任老又賦予了華為一種怎樣的精神力量，能夠在博弈廝殺中立足腳跟，勇往直前？我簡述如下我的感想：
感受之一：一個企業要在市場經濟的競爭中立于不敗之地，必須居安思危。
華為公司十多年發展的歷史，獻給世人眼中的是快速發展的華為。而在華為管理者的心目中是要不斷地面對競爭，化解發展中出現的種種大大小小危機，在危機中發展，在危機中壯大。也正是任正非老總天天思考的都是失敗，天天感受著冬天嚴酷，時刻緊繃著危機這根弦，華為才有著今天的輝煌。這正應了生于憂患，死于安樂這句話。面對市場嚴峻復雜的形式，公司提前布局，加強與外部的溝通合作，深耕京津冀市場，積極進取，迎難而上。《華為的冬天》使我們感受到，冬天是一種壓力、是一種危機、更是一種希望。
感受之二：企業要長期持續快速發展，必須建立一支有責任心和使命感的員工團隊。
要戰勝困難，化解危機，保持企業持續快速健康發展，擁有一支責任心和使命感強的員工團隊是重要保證。北京分公司要在競爭中站住腳，立好根，也必須打造一支有責任心和使命感的員工團隊。作為公司的一員，我們一定要居安思危，時刻保持危機意識。思考失敗，正視危機，這并不意味著我們無所作為，而是要迎難而上，化失敗為成功。公司每個員工的利益、前途都和公司的發展密切聯系，息息相關。近幾年來，公司的經營思路清晰，經營成果顯著，為了公司的長遠發展，近年公司又投入了大量的人力、財力對我們進行了有計劃的培訓，和一些管理課堂講座。都是在培養我們對工作、對社會的責任心，強化我們的責任意識和使命感。因此，我們每位員工都要樹立主人翁意識，增強一份使命感，多一份責任心。
《華為的冬天》的內涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我們應該真正的去領悟它，并把它應用到實際管理工作中去。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工擰成一股繩，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。在冬天最寒冷的時令到來之前，在思想上、觀念上、行動上，趕制好我們過冬的棉衣，才能鍛造出晉塔人的氣魄，晉塔人的精神，金光閃閃的晉塔事業。
華為讀后感11
讀完事業部“同讀一本書活動”第二季推薦的《華為沒有秘密》，我對華為有了一定的了解。之前對于華為的認識僅僅停留在巨大中華、中華酷聯、通訊設備制造商、科技先進、技術發達、員工收入高、股權分散、任正非在機場排隊坐出租車等從新聞媒體上看到的各種零散標簽。看完這本書，進一步了解了華為的發展史，使我受到了深深的震撼，華為的成功是多種因素綜合發力的結果。結合自己日常工作和在使用華為產品中出現的問題，華為服務的過程，簡單談談對華為“以客戶為中心”，“以客戶需求為始點，以客戶需求為終點”服務理念的認識。
20xx年左右開始，手機拍照技術已經越來越成熟，加上自己經常出差，就想買一部價格適中，拍照功能比較好的手機，小米5據說拍照可以但買不到，20xx年4月份華為發布了萊卡雙攝加持的P9，這部手機的'銷量是過千萬的，滿足了部分用戶需求，我也果斷入手了一部。收到手機以后，在做工、功能使用方面都很滿意，拍照也滿足日常需要。用了一個周，用手機拍出了一直全綠色的照片。由于擔心是硬件問題，我就把這張照片通過華為會員服務提交給了華為的客服部門。后來收到了華為上海、深圳等地的4個部門跟我聯系，其中上海研發中心的一個工程師，問了我遇到問題的場景，手機的IMEI號等信息。
第二天他給我答復說，是軟件問題，已經修復，給我的手機推送了一個版本，還說了一大堆客氣話，讓我升級一下，有問題再反饋，后來手機一直正常使用。這個過程中感覺還是可以的，華為也很重視用戶反饋的問題，解決速度也很快，反饋的問題沒有石沉大海，對手機硬件問題的擔心也消除了，問題也得到了解決，不太好的就是同一個問題，多個部門問，需要多給他們說幾次。
華為董事長孫亞芳曾說：“正反兩方經驗教訓反復證明：當我們遵循客戶需求導向時，可以化危為機；當我們背離客戶需求導向時，局面會轉機為危。以客戶需求需求為導向，是經過實踐檢驗的生存之魂，是我們留給未來者的寶貴財富。”目前，我們分部在發展過程中遭遇到了暫時的困難，遇到了鼎信科技這個強有力的競爭對手，多個移動營銷項目二期受到了影響，面對這種背景強大的競爭對手，我們唯有齊心協力做好我們的產品，以客戶為中心，以客戶需求為導向，做好客戶服務工作，取得客戶信任，方可化危為機，戰勝競爭對手。
讀《華為沒有秘密》還有一個感受是，華為非常重視管理，制度建設完善。華為是行動派，認知到了就會去行動，無論事情有多難，都會去堅持做。我們生活中也是這樣，知易行難，很多事情的認知到并不困難，道理也很好懂，關鍵是如何去踐行，做到知行合一。
華為讀后感12
《華為的冬天》是IT圈內廣為人知的一篇文章，公司將其推薦給高層管理人員學習，對于統一高層管理人員的思想并推動公司健康快速發展具有重要的現實意義。閱讀這篇《冬天》，讓人深思不已，感慨良多，可以將標題簡化為“我們的冬天”。尤其是其中有關危機意識、員工團隊管理和模版化的討論等方面。
1、企業在市場競爭中屹立不倒，就必須居安思危。
華為十多年的歷程中，展現給大家的是迅速發展的華為。然而在華為的管理者心中，他們必須不斷面對競爭，解決發展中的各種大小問題，在危機中發展，在危機中壯大。這也驗證了“生于憂患，死于安樂”這句話。為了應對未來可能出現的困難，公司積極尋求國際合作，開拓海外市場，今年已經與荷蘭ODM項目合作伙伴簽訂了一項制造100臺小型裝載機的合同，預計明年的需求量將達到300—500臺。同時，公司也在不斷提升現有產品的等級，積極開發市場需求的高端產品。《華為的冬天》讓我們意識到，冬天代表著壓力、危機，但同時也孕育著希望。
2、企業要想實現長期快速穩定的發展，就必須建立起一支充滿責任感和使命感的`員工隊伍。
要克服困難，解決危機，確保企業持續快速穩定的發展，擁有一個富有責任感和使命感的員工隊伍至關重要。廈門工程機械有限公司要想在競爭中屹立不倒，也需要打造這樣一支隊伍。作為廈門工程機械有限公司的一員，我們必須居安思危，始終保持危機意識。思考失敗，直面危機，并不代表我們要無所作為，相反，我們要勇往直前，把失敗轉化為成功。公司每個員工的利益、前途都與公司的未來發展密切相關。近年來，公司的經營理念明確，經營成果突出。為了公司的長遠發展，公司今年投入大量人力物力對我們進行了一系列有計劃的培訓和管理課堂講座，旨在提升我們對工作和社會的責任感，強化我們的責任感和使命感。因此，我們每一位員工都應該樹立起主人公意識，增強一份責任感，多一份使命感。
3、企業要克服困難，解決危機，必須要從每個員工做起，而模版化則是所有員工快速提高管理水平的重要方法。
如何盡快解決問題，讓公司步入良好的發展軌道？模版化是一個值得嘗試的方法。正如任正非所說：“一個新手，只要學會按照模版做事，就已經實現了國際化、專業化。現在，只需要三個月的時間就可以掌握。此外，各個流程管理部門和合理性管理部門應該擅長引導優化的工作模版化。” 清晰的流程、重復的流程，工作一定要模版化。只有當一項工作達到同樣的效果時，使用的人員和時間才會減少，這就說明管理有所提高了。我認為這些理念非常適合我們在實際工作中理解和運用。在日常工作中，如果能夠抓住主要的模版建設，使之與其他相關模版的流程連接起來，就能取得事半功倍的效果，對公司的未來發展起到促進作用。
《華為的冬天》的內容深厚，延伸出來的思想深刻，我們需要真正去理解它，并將其運用到實際管理工作之中。危機的到來往往是悄無聲息的，面對危機感，需要全體員工團結一心，共同承擔重任。
華為讀后感13
最近讀了《華為的世界》一書，感觸和體會頗深，和身邊的同事也贊不絕口，在這里也想談談自己的感受。作為任正非一個當了14年兵，一個寒門學子，一個2.4萬元起家，一個到20xx年已經年營業收入達到600多億元的企業，一個迅速崛起的國際知名企業，能有今天的作為不是我們想象的那么簡單。在他把麥克阿瑟將軍的一句話，軍人要有責任、榮譽、國家，改成責任、榮譽、事業、國家時候，我能感覺到他內心深處一個企業帶頭人對自己人生的規劃。
此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學習，實現對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。從1998年8月，IBM全球服務部負責的IT戰略與規劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。這個期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了20xx年這個營業收入下滑的“華為的冬天”。
“寒門”出生的任正非用知識改變了自己的命運，同樣也是用知識改變了華為這樣一個靠做代理起家，沒有任何背景和資源的“寒門”企業。“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”這是《華為基本法》中的一條，從中可見任正非對知識、對人才的重視。而任正非自己對知識的'渴望、追求也是令人嘆服的，當他已經六十多歲時，公司同仁們仍能經常聽到從其辦公室傳來一陣陣朗朗的英語讀書聲。
“沒有先進的管理方式，不僅沒有效率而且浪費資源，浪費是以死亡為代價的。”任正非曾多次這樣說道，從中我們不難著看出他對世界先進管理方法的渴望和執著追求，正因如此，華為肯花10個億的巨大代價，歷時五年時間虛心拜世界IT頂級制造商IBM為師，削足適履，學習、改革華為的技術管理流程和標準，屏棄了華為曾為之自豪的“人民戰爭”。改革是要下大決心的，也是痛苦的，但成果是非常豐碩的。雖然華為拜IBM為師付出了世界級的學費，也經歷了痛苦的過程，但回報是讓華為站到了世界級的“舞臺”！
“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正因為這樣華為才活了10年。”這是任正非在一次干部大會上講的話。而且他常常這樣與同仁說；“比爾蓋茨講微軟離死亡只有120天，而我考慮的是華為明天就可能死亡，但正是因為我們建立起了這種危機意識，也許華為才不會死亡。”正是任正非這種強烈的憂患意識和居安思危，才使華為在前進的道路上不斷戰勝困難和挑戰，走到了今天。這與中國許多民企和企業家形成了鮮明對照！
任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？
《華為的世界》披露一個讓人深思的細節：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業的人均銷售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現象越來越少，人均銷售收入卻接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。
所以說華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華
為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。任何一個企業都要經歷復雜的變化過程，在國際電信運營與設備供應這個競爭異常的市
場，華為是怎樣證明自己有足夠的實力和能力為世界頂級的客戶提供產品、服務以至整體的解決方案，在法國、英國、荷蘭、西班牙等歐洲國家的市場拓展歷程說明了華為走國際化道路的艱辛和價值，正是企業領袖這一堅定的信念支撐今天的國際化的華為。
華為讀后感14
《華為的冬天》告訴我們，即便在企業獲得巨大成功并處于快速發展之際，也要居安思危，要用每位員工不斷改善的工作效率和每位管理者不斷提高的科學管理水平盡量推遲和拒絕企業冬天的來臨。
任正非飽含哲理的話語像徐徐春風拂綠田野，如正能量的幼芽在我們心中萌發。作為第二工程處負責人，我將團結引領全體職工樹牢危機意識，不斷發現、不斷探索、不斷改革，蹚出一條屬于工程處穩步發展的道路來。工程處存在許多需要改善的地方，如一些管理制度需要完善、管理人員的業務能力需要提升。任正非將規范化管理、細節管理方面的經驗構成工作的模板化，從而提高工作效率等方面確實值得借鑒學習。
我會潛移默化地引導職工從思想意識的改變開始，明白工程處的發展與職工的切身利益息息相關。惟有工程處健康持續發展，職工才有穩定的工作和可觀的收入。應對危機，應對競爭，需要全體職工胸懷寬廣，共進退，同感恩，正確應對我們可能會出現的冬天。要重點關注國家政策，主動適應目前建筑業的新形勢，借助集團品牌優勢和綜合實力，加大對綠色環保建筑、裝配式建筑等項目的跟蹤力度，勇于開拓新的建筑市場領域。
進一步加強職工業務技能培訓，全面提升職工素質，讓他們練好崗位技能和本領，主動承擔起應承擔的職責，積極投身到工程處的發展之中，真正把愛崗敬業落到實處。同時持續提升工程處的管理水平，建立嚴格的.項目成本管理制度，做好項目成本控制，爭取為企業創造最大利潤。
人生沒有等待，機會不會停留。既然我們選擇了建筑行業，就要干一行愛一行、干一行鉆一行。無論任何時候都要居安思危，不斷豐富充實自我，時刻以昂揚的斗志和飽滿的熱情積極面對各種挑戰，有備無患地去面對企業的冬天。我深信，寒冷的冬天終將過去，明媚的春天必將到來！
華為讀后感15
近日，華為總裁任正非的《華為的冬天》在職工中廣為閱讀。文中警醒職工增強危機感，要從各方面加強管理，安全“過冬”。其實，每個企業的發展進程中，都會不同程度地遇到“冬天”，經歷低谷。
今天的華為公司不僅是中國民營企業500強第一名，在世界500強企業中也排名前列，它的發展歷程給了我們許多啟示。正如任正非在文章里所寫，危機意識和憂患意識成為華為成功的重要因素之一。正是基于這樣的危機管理，華為才能時刻保持清醒，在危機中發展，在危機中壯大。任正非在危機意識的樹立、流程管理的注重以及運行成本的控制等方面的思維，都是值得借鑒的。也有網友評論，說這篇文章是為了今后的裁員作鋪墊的。現實中，大部分企業的冬天來臨時，進行人工成本的優化是必不可少的，因為他要量化績效。
我們的三建集團，也有著70年的發展歷程，一路走來，挺過了嚴寒才有了今天的枝繁葉茂。今天的集團公司正處于全方位高質量發展和轉型升級的攻堅時期，面對復雜多變的市場環境，只有堅定不移、篤行不怠，我們才能積蓄能量、蓬勃綻放。通過認真閱讀，我感悟最深的有兩個方面：
一是補短板。這與前段時間大家都在談的“木桶效應”是一個道理，高的再高，短的跟不上來，依然是弱項，所以均衡發展至關重要。就一個發展中的企業而言，最薄弱的一環往往影響整體發展成效。工作中，我們首先要找出最薄弱的環節，想辦法把短板依次補起來。只有堅持均衡發展，不斷優化工作流程，提升綜合能力與水平，才能讓企業得以高效率、高質量發展。
二是創新。創新包括生產技術的'創新和人才建設的創新，這兩個元素是相輔相承的。有了優秀的人才隊伍，創新水平才能上臺階，創新能力的提升也會促進人才的培養與成長，所以創新是企業不斷發展、進步、強大的動力。但創新就會有矛盾、有失誤，要緊扣主業不偏題，在實踐中磨練，在磨練中總結，在總結中優化，做到心中有數，循序漸進。
踏步新征程，我將著力加強各類理論知識的學習，汲取思想精華，總結心得體會，借鑒成功經驗，將理論轉化為破解難題、推動工作的具體思路和有力抓手，以更加堅定的信心和決心，全身心投入到企業高質量發展征程中，以科學嚴謹的工作態度和求真務實的工作作風，扎扎實實解決好工作中遇到的困難和問題，在三建集團全方位高質量發展征程中做出更大貢獻。
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