2000年，總部位于荷蘭阿姆斯特丹的ING金融集團收購了ReliaStar和Aetna金融服務公司，以拓展其在美洲市場的業務，
IT戰略規劃案例 (1)
。隨后，ING便著手整合3家公司，目的是從一個被產品所分隔的組織，轉化為整合的、靈活的金融服務機構。這個整合為ING的IT部門帶來了巨大的挑戰。現有的32個不同的平臺支持不同的業務，將這些平臺整合到一起絕非輕而易舉的事。同時，原有的基于產品和地域的IT模型卻制約著業務的轉型。
ING認為，將32個平臺進行完全合并將導致過高的成本。因此，ING規劃開發了一個創新的IT架構，將所有的平臺一致地連接在一起，即用一個良好的、開放的外層架構圍繞所有32個原有系統。
實質上，ING的適應性IT架構保持原有的平臺和系統的運作，同時用一個圍繞在外層的架構將這些平臺進行連接。這同時也使ING能夠從不同的平臺中獲取一致的信息。比如，因為用戶通過外層架構而不是單個數據庫獲取信息，信息通過標準的格式進行傳遞，即使這些信息來源于不同的平臺。這使銀行能夠更好地服務于客戶，也讓客戶能更方便地與銀行開展業務。
按照規劃，ING正逐步將眾多平臺的功能進行轉移，這意味著能夠采用一個革命性的方式對原有平臺進行整合，
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《IT戰略規劃案例 (1)》(http://www.gz-dh.cn)。最終將逐步淘汰原有一些較老的平臺，實現逐步集中，最后保留5-10個平臺。更重要的是，這種創新的架構使ING得以快速響應新的業務機會。以新產品開發為例，ING能夠通過對外層架構進行改變將新產品融入其中，而不需要對眾多不同的系統進行改變，這大大縮減了新產品上市的時間。
在實施這些技術變革的同時，也對IT組織進行了相應調整。每條業務線都有相應的IT經理參與跨功能市場團隊，他們的薪酬也與業務業績部分相關。這種組織結構加速了決策，也促進了IT部門和業務部門的良好協作。
德意志銀行：流程重組，整合IT和運營平臺
在當今金融服務行業，銀行必須面對不斷增加的盈利壓力，要更加重視中間業務收入，也要控制因為提供更全面的服務而帶來的成本增長。為了應對這些因素，總部位于德國法蘭克福的德意志銀行開始聚焦于核心能力，剝離非核心業務，并通過外部合作提升效率和降低成本。
為了支持這種方式，德意志銀行開始探索除獨特競爭優勢核心流程外的業務外包。可能成為外包目標的流程分為三個層次：
實用流程：包括市場數據傳遞，語音/數據中心等IT基礎設施，網絡和計算機服務等。這些流程外包后的服務成本通常基于使用量計算，這使德意志銀行各業務單元都能根據預算和市場容量靈活使用外包服務。